《企業的三個階段》

前言：三個簡單的單字

     三個非常簡單、直接明瞭的英文單字：Dependent、Independent、Interdependent（依賴、獨立、共存），從十年前就一直烙印在我腦海裡揮之不去。它們字源相近，並列起來卻又意義深遠，其理論甚至奠定了我這一生人一直不斷想到到達的理想境界。

     第一次聽到它們時，是在Prof Tal Ben-Shahar 所教的幸福課裏。那是一個關於“愛情與自尊”的講堂。他提到：自尊高的人往往都會比較幸福。而一個人的自尊則由他所定義的價值和能力形成。簡單的解釋可以引用他提出的“走路”作比喻：

每個人剛開始學走路時，都需要依賴椅子或者父母來學習站立和步行，這個階段就是“依賴階段”。 

但漸漸的，當我們放下依賴並自己步行起來時，就是所謂的“獨立階段”。不過在這個階段我們還是會意識到自己“正在走路”。

而最後，當我們達到一個“不用多想”的階段時，就是所謂的“無條件”、“自然”的階段了。

按以下圖表的話就會是這樣：

	價值的判斷	能力的判斷
依賴性自尊 Dependent Self-Esteem	由他人決定。 當得到別人的讚賞時會感到快樂；反之則會感到沮喪。 行為會依照他人而決定。	通過與他人比較。 當發現自己比別人優越時會開心；反之亦然。 追求他人的認可。
獨立性自尊 Independent Self-Esteem	由自我的評價決定。 但不代表不會聽取別人的意見，只是最終會經由自我來判斷。	不與他人比較，多數與自我比較。 追求批評、自我進步。
共存性自尊 無條件自尊 Unconditional Self-Esteem Interdependent Self-Esteem	純粹、自然產生的自尊。 甚至不能稱之為自尊。 不取決於他人、也不取決於自我。不會主動去參與評價。	自身的能力是以一種與他人共存的形式存在。 並非完全無視他人，而是不管是從自身或他人身上，都能得到滿足。

 

    它這裏有兩個非常重要的概念需要補充。第一：就和走路一樣，這些階段是循序漸進的；第二：人的天性就是喜歡比較，難免也會因為別人的讚美而感到開心，或因為別人的批評而感到沮喪。而事實上，大家的內心都存有依賴、獨立和自然三種不同的自尊，只是其比例因人而異而已。

     有興趣的請自行觀賞：

     說實話，我自己也還在不斷的學習，也不斷的在自我懷疑、自我否定、自我認可和自我陶醉之間徘徊。就如Prof所說的一樣，這是人得花一輩子來學習的課程。

     

     不過最近突發奇想，無意間把這三個字跟“組織”和“企業”連結在一起，思後別有一番體會。

企業的三個階段

     這幾個月研究股票和市場時，發現許多公司都有一個通病：由於過度依賴於某種資源（暢銷品、客源、生產鏈、油價等），結果在疫情的打擊下無法生存而岌岌可危。所以說，想要測試一間公司或領域的好壞就得嘗試切斷它最重要的資源，就如想要測試一位潛水員的肺活量就得嘗試切斷他的氧氣供給一樣。顯然的，很多領域直到危機來臨才發現自己一直以來鮮少為未來的不安作好準備。

     固然，大部分公司或企業在剛開始時，必須得依賴某種特定的產品或客源來謀利，好在同行競爭和差異化營銷裏佔據市場上的一席之地。不過，他們會把市場想像成一塊大餅，誰的能力大就搶得到多。可是這樣的公司或是組織如果要一直透過不斷於他人競爭，甚至打壓同行來贏取勝利的話，那這些企業絕大部分都沒辦法在這領域上長久不衰。但真正強大的公司不會參與競爭，他們會打破和製造新的標準，讓大餅變得更大。而其他“依賴型”的企業大多會因為只依賴這一塊“餅”，而導致無法走過“最初的五年”。

     在企業界裡，我們很容易分辨出“依賴型”和“獨立型”的企業，但我們要怎麼判斷一個企業已經可以像空氣一般與整個社會共存呢？一般上，在疫情下還能繼續保持穩健的企業不外有二，一托了疫情的福而成長的領域（衛生品、電商、外賣、娛樂、網絡等），二則是剛剛我所說的“像空氣一般的存在”了。

     第一類且不提，畢竟這樣的企業在疫情過後多無法按同等的速度繼續發展。而未來正在等待著我們的挑戰也還是個未知數。我們就只說第二種類別吧。其實要找這種類別，我們只要翻開一間間上市超過20年的公司報表，你就會發現這些企業都遵循個一個道理：多線發展、多線投資。而且幾乎每一間成熟的企業都逃不過這種多線的命運。

     假設當年Google都只做搜索引擎一件產品，而Facebook也只是做Facebook的話，那我相信這些產品很快就會被別人取代。而當Google開始涉及Gmail、Cloud、Youtube等不同領域，再讓這些產品之間互相“共存”之後，才奠定了他們如今霸主般的地位。也就是慢慢的變成了所謂“空氣一般的存在”了。

     不過，其實這不一定完全是一件好事。我覺得有時候反而會因為在“大母親”的庇護下，更是沒辦法擺脫“依賴”，沒fa成長。

越獨立就越能共存

     當一間公司要開發一個生意線的時候，往往會先去估算自己現在所擁有的資源。比如說哪個資源可以循環再利用給這個新的生意線？能不能用光環效應拉上一把？或者能不能為自己固有的生意線上帶來更多的紅利？當一個新的生意線這樣思考時，往往就是最危險的時刻了。

     比如說Google好幾年前一直想在自家的基礎上推出想取代面子書的Orkut和Google+，但最後都以失敗告終。最大的原因大概就是這個產品活在Google的陰霾中、或純粹只是想要打贏對手。要是拿掉Google的光環的話這些產品就沒辦法正面跟對家抗衡了吧。（再說我們已經把很多信息交給Google了，真不想連社交平台也一併送上。）

     但如果拿另一個產品YouTube來說：這個產品就算離開了Google也依舊能夠獨立起來。因為它本身已足夠優秀。就算別人沒在其他搜素引擎裡面找到YouTube，也會自己輸入網絡的連結到YouTube拜訪。（不過最近老是當機，得小心。）這就符合了Nathaniel Branden提到過得：

“The more independent you are, the more interdependent you can become.”

     這些都能成為一個很好的指標。一件事物、一個團體、一個人要是能夠在失去其他依賴時依然獨立生存，而處在其他依賴之下更能互惠互利共同暴漲，就能夠說明它是確確實實的強大了。共勉之。

子曰、
吾十有五而志于学、
三十而立、
四十而不惑、
五十而知天命、
六十而耳順、
七十而従心所欲、不踰矩。

後記：

最近一次跟別人聊到這個話題時，是跟大學的學弟妹們交流時提到的（42nd Pesta Tanglung UKM）。在疫情的“助力”下其實也間接的讓這個歷史悠久，但卻多年未見突破的大學活動帶來了新的轉機。同時也讓身在日本的自己也能夠遠程支持。

其實這個活動也是因為多年來固有的模式：公眾籌募、文化表演而和固有的商家、供應商、表演教育者產生了依賴和共存。而這樣的共存是不穩定的，因為拿走了三角的一邊，整幅圖就塌了。

放在企業經營的角度其實也是同樣的道理。